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Mantenimiento Clase Mundial con foco en Gestión de Activos

Mantenimiento Clase Mundial con foco en Gestión de Activos

El mantenimiento como pieza fundamental para la garantía de receta y rentabilidad Continuación de la serie de cuatro artículos sobre las condiciones para obtener un Mantenimiento Clase Mundial preparado para enfrentar las nuevas exigencias de las organizaciones en términos de receta y rentabilidad.En el artículo anterior vimos que solamente una seria política de Gestión de Activos con máximo rendimiento de las plantas fabriles existentes y altos índices de Disponibilidad y Confiabilidad podrá hacer frente al actual escenario de aumento de receta sin grandes inversiones en la compra de activos.

También vimos que un Mantenimiento Clase Mundial debe preocuparse no solamente consigo mismo, sino también con la empresa y con lo que ésta podrá perder en términos de receta por las indisciplinas hasta entonces “naturales” de sus equipamientos.

Un programa de mantenimiento con estos enfoques sólo tendrá éxito si deja de tener una rutina de administración de fallos para tener una rutina de administración del ciclo de vida de los activos, alcanzando el más amplio concepto de Gestión de Activos.Los tres lados de la pirámide de MantenimientoEl primer paso para hacer que el Mantenimiento cumpla su ciclo evolutivo, como ya mencionado, es entender sus formas de actuación. Para eso, usaremos una pirámide en la que cada forma será representada por un lado.Primer lado: El Mantenimiento como Actividad de OperaciónEl primer lado trata la importancia del Mantenimiento ligado a la Producción, formando la “Actividad de Operación” y garantizando la entrega de las ventas realizadas por el área comercial. Agrega valor para la empresa en la relación con sus clientes. Segundo lado: El Mantenimiento como órgano InterdepartamentalEl segundo lado considera la relación entre el Mantenimiento y las otras áreas de la empresa, como apoyo fundamental para que la Operación cumpla su papel en la fabricación de los productos programados por el área de ventas.Tercer lado: El Mantenimiento como órgano IntradepartamentalEl tercer lado se refiere al desarrollo de actividades y rutinas que le permitan al Mantenimiento mejorar su propio desempeño.Primer Lado - El Mantenimiento como Actividad de OperaciónActuando de esta forma, el Mantenimiento se torna una Actividad de Operación y se mantiene íntimamente ligado al área comercial de la empresa. Su principal preocupación es adecuarse y concientizarse acerca de las metas de ventas que se desean alcanzar.

Lo ideal es que la Operación (Producción & Mantenimiento) disponga de una previsión de ventas por producto de “X+3””. Así, se puede definir con anticipación el presupuesto para los trabajos técnicos, mejorías y adaptaciones en los equipamientos, esbozos y nuevas inversiones para atender a la demanda futura.

Con la posesión de estas informaciones, el Mantenimiento como Actividad de Operación debe evaluar, por producto, la capacidad de producción de la planta a lo largo de todo proceso, equipamiento por equipamiento. A partir de esto, se definirán los equipamientos de la planta que se considerarán como “golletes de capacidad”.

Mientras un equipamiento sea “gollete”, su eficiencia operacional debe ser evaluada y recibir el tratamiento de sus problemas como prioritario para los equipos de Operación. Para la definición de la capacidad de cada equipamiento, se debe usar el índice de Eficiencia Global de loa Equipamientos - OEE (Overall Effectiveness Equipment).

El índice OEE es un modo simple de medir la productividad de las máquinas. éste expresa el porcentaje de utilización del equipamiento en su plenitud, considerando la situación ideal de máxima velocidad, sin paradas, sin desvíos y con total calidad. Es el resultado del producto del índice de Disponibilidad, índice de Actuación e índice de Calidad.

El análisis OEE permite definir qué medidas e inversiones la Operación deberá tomar para alcanzar la capacidad de producción del equipamiento necesaria a la atención del Plan de Ventas de la empresa. Si la Operación concluye que no tiene condiciones de alcanzar la capacidad solicitada por este Plan, la dirección de la empresa definirá la estrategia a ser tomada y el respectivo Plan de Inversiones.

Las inversiones en los equipamientos gollete tendrán su retorno basado en la meta establecida para la mejoría de su capacidad, partiendo del análisis del OEE. En esta situación los equipos de Producción y de Mantenimiento deben evaluar qué proyecto dará el mejor retorno - en capacidad - para atender el plan de ventas. A continuación un resumen en forma de esquema: Segundo Lado - El Mantenimiento como órgano InterdepartamentalEl Mantenimiento/Operación sólo alcanzará un efectivo resultado en la atención a las metas de ventas a través de la contribución de los demás departamentos de la empresa. Algunos puntos importantes de relación son:

• Conexión Suplementos
• Conexión Terceros
• Conexión Recursos Humanos
• OtrasConexión SuplementosEn el abastecimiento de materiales al Mantenimiento, Reparo y Operación (Maintenance Repair Operation - MRO) se debe dar atención inmediata a las demandas, con disponibilidad de piezas de reposición superior a 95%.

Para esto es necesario disponer un mínimo de mercancías, en la mejor calidad o “mercancía útil” con una estructura eficiente en “Planeamiento de Necesidades de Materiales (Materials Requirements Planning - MRP)”.

También se recomienda que las empresas:
• Estandaricen los códigos de los materiales - especialmente empresas con sucursales en distintos sitios.
• Utilicen Código de Barras o Identificación Digital por Radio Frecuencia (RFID) en el Depósito para agilizar el proceso de atención y su análisis.
• Posean un sistema de mercancía virtual centralizado, mediante el cual una sucursal pueda ver la mercancía de otra y, así, lograr una optimización de la mercancía total.
• Evalúen una estructura de compras centralizada para agilizar los procesos y generar una reducción en los precios con el aumento de poder de compras.
• Evalúen la tercerización de las compras por el uso de portales electrónicos Business to Business (B2B).

En cuanto a la distribución de los depósitos, lo ideal es que haya un Depósito Central por sucursal, así como una estructura de Depósitos Locales dentro de los talleres de mantenimiento. En estos, se debe mantener una mercancía de materiales y piezas de alta rotación que proporcionen una mejoría significativa del Tiempo Medio para Reparo (MTTR).
Conexión TercerosEn la conexión entre abastecedores y el Mantenimiento, el foco es la calidad y toda la cadena productiva debe estar volcada en el concepto de encantamiento del cliente final.

Es recomendable que los prestadores de servicios tengan un proyecto de Gerencia por la Calidad y una certificación ISO o semejante y, si no los tiene, su obtención debe ser apoyada por los contratantes.

Vale destacar que este requisito también se extiende a la salud económica y financiera del abastecedor, al cumplimiento de las obligaciones con los órganos gubernamentales y a la recaudación de impuestos.

Una perfecta relación con un abastecedor debe evolucionar de una consideración de negocio formal, en forma de contrato, a un concepto de total interconexión entre las empresas. En este, hay una transparente relación de sociedad, ayuda mutua y un intercambio de conocimientos recíprocos sobre procesos internos y metas de ventas y calidad. Conexión Recursos HumanosEl área de Recursos Humanos ejerce importancia fundamental para el alcance de un Mantenimiento Clase Mundial.

Además de administrar todo el banco de datos del personal, con turnos de trabajo, sueldos y horas extras, esta área debe coordinar programas de descripción funcional entrelazados a las necesidades de entrenamiento y de capacitación.

Problemas prácticos observados en la operación y mantenimiento de un equipamiento, surgidos de la necesidad de una mejor capacitación en tecnología, pueden ser reducidos o incluso resueltos con la adopción de la “Tecnología de Uso”.

Esta herramienta produce en lenguaje simple y directo, con el uso de filmes y recursos digitales de imágenes reales o virtuales, la simulación de la operación de un equipamiento o parte, destacando la tecnología usada.

Pueden ser simuladas operaciones correctas e incorrectas mostrando sus consecuencias técnicas, de seguridad patrimonial y personal. Interacciones entre el hombre y el sistema pueden ser realizadas para evaluar la toma de una decisión, indicando el nivel de aprendizaje del colaborador.

Además de toda la parte de capacitación, es interesante entrelazar metas de desempeño del colaborador (o de su sector) a una política de desarrollo funcional, con progreso salarial y de bonos. Otras conexionesDependiendo de la empresa, varias otras relaciones interdepartamentales deben ser evaluadas y proyectos deben ser formateados para la mejoría de las relaciones con el Mantenimiento, teniendo como foco la atención y encantamiento del cliente final.

Los comentarios anteriores son ejemplos de trabajos que se pueden realizar y cuanto se puede hacer para que el Mantenimiento alcance el nivel Clase Mundial.


Antônio Eustáquio Vieira
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